長(cháng)沙運輸公司 如何有效改進(jìn)物流成本管理（長(cháng)沙到上海物流公司）

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相對于降低資源消耗、提高生產(chǎn)效率來(lái)說(shuō)，物流被稱(chēng)為“第三利潤源泉”，在不少的企業(yè)中，物流成本占了很大的比重。所以，有專(zhuān)家認為：“物流既是主要成本的產(chǎn)生點(diǎn)，又是降低成本的關(guān)注點(diǎn)”，“物流是降低成本的寶庫”。那么，該如何進(jìn)行物流成本管理？本文從戰略的高度作一些簡(jiǎn)單的分析。

　　對物流成本的認識

　　按照國家標準物流術(shù)語(yǔ)，物流成本(Logistieseost)是指物流活動(dòng)中所消耗的物化勞動(dòng)和活勞動(dòng)的貨幣表現。概念本身無(wú)懈可擊，往往就是這種“永遠都對”的不加限定的概念，給企業(yè)操作時(shí)帶來(lái)了難度，因為不同的企業(yè)對物流成本理解thldl.org.cn存在很大差別。對物流成本理解不同主要基于以一下原因：

　　l、不同企業(yè)從事的物流領(lǐng)域不同。物流成本的大小取決于計算的范圍，而物流的范圍是相當大的。從物流活動(dòng)范圍分類(lèi)上看，包括原材料供應物流、生產(chǎn)物流、銷(xiāo)售物流(配送)、回收物流、廢棄物流等。物流活動(dòng)所處的范圍不一樣，其成本的高低有明顯的差別。

　　2、物流活動(dòng)范圍相同，計算物流活動(dòng)的對象不同。物流活動(dòng)(Logisticsactivity)是指物流諸功能的實(shí)施與管理過(guò)程。按照國家對物流的標準定義，物流活動(dòng)包括運輸、儲存、裝卸、搬運、包裝、流通加工、配送、信息處理等。到底把哪幾種物流活動(dòng)作為成本的計算對象？是以全體活動(dòng)還是以其中的某幾項活動(dòng)？企業(yè)之間存在不小差別。

　　3、把哪幾種費用列人成本中去。企業(yè)支付的運費、支付保管費等及向企業(yè)外部支付的物流費，或者人工費、折舊費、修理費、燃料費等企業(yè)的內部支出，取其中的哪幾部分列人物流成本，將直接影響物流成本的大小。

　　綜上可見(jiàn)，物流成本的大小，取決于上述三方面的因素。確定不同的前提條件，得出截然不同的結果，這給企業(yè)之間進(jìn)行物流成本的比較帶來(lái)了困難，從而迫使企業(yè)必須從戰略的高度認識和實(shí)施物流成本管理問(wèn)題。

　　物流成本管理的戰略特點(diǎn)

　　物流成本管理(LogistiCScostcontrol)是指對物流相關(guān)費用進(jìn)行的計劃、協(xié)調與控制。學(xué)術(shù)界有一種觀(guān)點(diǎn)，認為物流在企業(yè)發(fā)展過(guò)程中不單單是一項具體的可操作性的任務(wù)，而是更具有戰略性的特點(diǎn)。因此，物流成本管理的特點(diǎn)應該從發(fā)展的、系統的、辯證的觀(guān)點(diǎn)來(lái)認識。

　　l、物流成本管理的戰略重要性。物流成本管理是用成本管理物流，是物流管理的一個(gè)重要領(lǐng)域。進(jìn)行物流成本管理的原因有三：

　　其一，成本能忠實(shí)地反映物流活動(dòng)的效果。具體來(lái)講，假如出現浪費現象時(shí)，成本增大；相反，合理的活動(dòng)，成本自然減少。這種實(shí)際情況的反映，使企業(yè)能夠及時(shí)了解管理情況的好壞。同時(shí)，通過(guò)成本，還能把握計劃與實(shí)際活動(dòng)的不一致性。

　　其二，成本能成為評價(jià)所有活動(dòng)的共同尺度。就是說(shuō)，通過(guò)貨幣評價(jià)活動(dòng)所得出的不同結果，能夠變成成本的差異而反映出來(lái)，所有的活動(dòng)都可以用成本這個(gè)統一的尺度來(lái)掌握，能在同一場(chǎng)合進(jìn)行比較分析，這就增加了成本管理的重要性。

　　其三，物流成本削減具有乘數效應。比如，當銷(xiāo)售額為1000萬(wàn)元時(shí)，物流成本占銷(xiāo)售額10%的話(huà)，就是100萬(wàn)元，這就意味著(zhù)，只要降低10%的物流成本，就增加10萬(wàn)元的利潤。假如這個(gè)企業(yè)的銷(xiāo)售利潤率是2%，則創(chuàng )造10萬(wàn)元的利潤，需要增加500萬(wàn)元的銷(xiāo)售額。即降低10%的物流成本所起的作用，相當于銷(xiāo)售額增加50%的作用。

　　2、物流成本管理的發(fā)展性。由干物流成本計算范圍不具有橫向可比性，各企業(yè)都根據自己的認識和理解把握物流成本，所以企業(yè)也就沒(méi)有必要和其它企業(yè)相比來(lái)評價(jià)物流績(jì)效。企業(yè)應該以自己某一年的物流成本作為比較的基點(diǎn)，縱向進(jìn)行比較和評價(jià)，也就是從發(fā)展的角度來(lái)認識物流成本管理，只要物流成本和以前相比是逐漸降低的，這樣的物流成本管理就是富有成效的。另外，物流成本管理絕不是簡(jiǎn)單地削減成本，而是著(zhù)眼于發(fā)展，著(zhù)眼于投入產(chǎn)出的關(guān)系，以及對企業(yè)整體的帶動(dòng)性，物流成本的增加只要能帶來(lái)收益的更大增加，物流成本管理同樣是成功的。

　　3、物流成本管理的系統性。物流成本管理的系統性是由物流的系統性決定的。所謂系統就是由兩個(gè)或者兩個(gè)以上的要素所組成的相萬(wàn)聯(lián)系、相互制約，并且實(shí)現特定功能的整體。物流是由流動(dòng)要素、資源要素和網(wǎng)絡(luò )要素組成的實(shí)現產(chǎn)品物理移動(dòng)功能的系統l。物流成本管理的系統性體現在兩個(gè)層次上：

　　第一個(gè)層次，物流系統內部要素之間的目標沖突，存在此消彼長(cháng)的關(guān)系，也就是所謂“二律背反”規律。例如，采用批量運輸，整車(chē)裝運，降低了運輸成本，卻可能造成庫存增加，物流末端加工費用提高。節省包裝費用，就會(huì )降低產(chǎn)品的保護效果，給儲存、裝卸、運輸帶來(lái)效率的下降，甚至損壞商品，造成更大損失。

　　第二個(gè)層次，物流系統一與外部系統的日標沖突。物流系統要追求本系統的成本最小化，而外部其他系統也有自己特定的日標。這些目標之間的沖突是客觀(guān)普遍存在的。拿一個(gè)制造企業(yè)來(lái)說(shuō)，物流系統的成本要受生產(chǎn)部門(mén)和銷(xiāo)售部門(mén)的影響，銷(xiāo)售部門(mén)或生產(chǎn)部門(mén)決定著(zhù)物流成本一大半。舉個(gè)例子講，原來(lái)汀貨后第二天配送，后來(lái)改為訂貨后第二天配送。類(lèi)似這種梢售活動(dòng)的變更，就會(huì )相應地增加物流成本。這本不是物流部門(mén)的責任，但卻有不少的企業(yè)把責任歸于物流部門(mén)。類(lèi)似的還有逐如保管費中的過(guò)量進(jìn)貨、生產(chǎn)部門(mén)過(guò)量生產(chǎn)等等。



　　從戰略高度實(shí)施物流成本管理的策略

　　1、通過(guò)不同層次物流要素協(xié)同降低物

　　流成本。第一個(gè)層次是物流功能要素協(xié)同。物流功能要素之間的沖突是始終存在的，而且，個(gè)體最優(yōu)也不等于總體最優(yōu)。把運輸、裝卸、包裝、儲存、配送、流通信息加工等各個(gè)功能的目標協(xié)同起來(lái)。協(xié)同的依據是各要素的目標要滿(mǎn)足高于要素的系統的目標。協(xié)同的結果，可能運輸成本不是最小的，或者庫存成本不是最小的，但是，運輸和儲存合起來(lái)的成本一定是最小的。

　　第二個(gè)層次是物流部門(mén)和其他部門(mén)之間的協(xié)同。例如，生產(chǎn)部門(mén)不過(guò)度生產(chǎn)，可以降低庫存費川，生產(chǎn)的產(chǎn)品質(zhì)量可靠，可以降低次品回收成本。銷(xiāo)售部門(mén)和物流部門(mén)的目標也是相互沖突的，但是，如果物流部門(mén)的小批量、及時(shí)送貨能夠促進(jìn)銷(xiāo)售，改善服務(wù)質(zhì)量，提高企業(yè)形象，物流成本提高仍是值得的。為了使部門(mén)之間更好協(xié)同，可以根據企業(yè)情況進(jìn)行機構重組，成立橫向的物流管理部門(mén)。

　　第三個(gè)層次是以產(chǎn)權為紐帶，物流供應鏈要素之間協(xié)同。供應鏈(SupPlyChain)即生產(chǎn)及流通過(guò)程。涉及將產(chǎn)品或服務(wù)提供給最終用戶(hù)活動(dòng)的下游企業(yè)，所形成的網(wǎng)鏈結構。物流學(xué)術(shù)界有兩句名言：“市場(chǎng)只有供應鏈而沒(méi)有企業(yè)”，“真正的竟爭不是企業(yè)和企業(yè)之間的競爭，而是供應鏈和供應鏈之間的競爭”。在這個(gè)角度上看，僅僅本企業(yè)自身物流有效率是不夠的，他還需要協(xié)調與供應鏈內部其他企業(yè)(如供應商、零售商等)以及顧客之間的關(guān)系，實(shí)現整個(gè)供應鏈活動(dòng)的成本最小化。

　　2、構筑物流系統的神經(jīng)：信息系統。以上論述表明，局部物流效率優(yōu)化不能保證企業(yè)在競爭中取得成本l二的優(yōu)勢。為此，企業(yè)必須借助于現代化信息、系統的構筑，把物流內部各功能要素和外部的戰略伙伴有效地聯(lián)系起來(lái)，形成物流快速反應系統和經(jīng)營(yíng)戰略系統。具體來(lái)說(shuō)，就是通過(guò)對用戶(hù)需求信息資源的共享，企業(yè)及時(shí)調整經(jīng)營(yíng)計劃，避免無(wú)效作業(yè)，從而在整體控制無(wú)效物流成本發(fā)生的可能性。

　　3、合并策略。合并策略包含兩個(gè)層次，一是方法上的合并，二是共同配送。方法上的合并是指企業(yè)在安排車(chē)輛運輸時(shí)，充分利用車(chē)輛的容積和載重量，做到滿(mǎn)裝滿(mǎn)載。例如體積大重量小的貨物和體積小重量大的貨物搭配裝載，就可以既滿(mǎn)足載重方面的要求，又充分利用了車(chē)輛的容積。共同配送是一種產(chǎn)權層次的共享，也稱(chēng)為集中配送。它是幾個(gè)企業(yè)聯(lián)合小量為大量，共同利用一切物流設施的配送方式，在較大的區域內協(xié)調運作，共同對某一個(gè)或者幾個(gè)客戶(hù)提供系列化配送服務(wù)。   

    
　　4、通過(guò)物流模式的權衡和戰略組合降低物流成本。從產(chǎn)權角度，物流模式大致可以分為自營(yíng)物流，物流聯(lián)盟和第三方物流。在物流實(shí)踐中，企業(yè)該選擇哪一種或者哪幾種物流模式，應該以物流成本最小化為最終目標，從戰略的高度進(jìn)行綜合權衡。權衡和選擇的依據要由四個(gè)維度：企業(yè)的資金實(shí)力、管邢能力、物流在企業(yè)發(fā)展中的戰略地位以及物流市場(chǎng)的交易成本。物流對企業(yè)發(fā)展非常重要，企業(yè)的管理協(xié)同成本小十委托第三物流的交易成本，則應該選擇自營(yíng)物流。對于那些物流管理經(jīng)驗缺乏，資金實(shí)力不強的中小企業(yè)，采用第：.方物流是明智的選擇。如果管理能力較差，物流對企業(yè)發(fā)展又非常重要，則應該考慮物流聯(lián)盟。最后應注意，物流成本的降低不能以用戶(hù)服務(wù)質(zhì)量的下降為代價(jià)，否則，就是因噎廢食的做法。
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